与电动车市场的情况类似，中国制造商也在加速布局电动商用车和卡车领域，积极拓展欧洲市场。麦肯锡公司（McKinsey）商用车专家、合伙人 Matthias Kässer 表示：“在公交车和叉车领域，中国制造商在欧洲的市场占有率已达到20%到30%。类似的趋势也可能在卡车市场出现。”
对于梅赛德斯-奔驰卡车（Mercedes-Benz Trucks）和曼恩（MAN）等德国品牌而言，这种预期并非毫无根据。中国企业正在欧洲市场迅速扩张的力度，从一家名为 Windrose 的卡车制造商身上可见一斑。此公司来自安徽合肥，近期已开始在安特卫普港组装其车辆。
这家成立于2022年的初创企业在4月底宣布，将大幅下调其电动重型卡车“Global E 700”的售价。这款纯电卡车续航可达700公里，如今售价已降至19.5万欧元，而此前价格为25万欧元。
作为对比，德国斯图加特的竞争对手戴姆勒卡车（Daimler Truck）旗下电动旗舰车型“Mercedes-Benz eActros 600”，官方起售价至少为28.6万欧元（不含税）。
一位大型物流公司主 Roland Rüdinger 在5月中旬于弗赖辛举行的年度商用车会议上直言：“这些电动卡车的价格，根本就是过高的。”Windrose的这款电动卡车在德国的售价约为19.5万欧元。
这一来自中国的市场推进，预计将改变整个价格体系。毕竟根据麦肯锡的调查，有73%的物流公司表示，如果中国卡车在价格或全生命周期成本上比欧洲竞争对手低至少10%，他们并不排斥采购中国品牌。
Windrose并不是唯一试图进入欧洲电动卡车市场的中国企业。比亚迪负责欧洲电动卡车业务负责人Baris Akyalcin在商用车峰会上宣布，公司在过去十年已经向欧洲出口电动巴士和轻型商用车，2026年还将推出重型卡车。他表示：“我们是唯一一家同时自主生产电池、电机与半导体的制造商。”
仅在4月，这家全球电动车龙头在德国的乘用车销量就同比增长了两倍。如今，公司希望凭借两项新技术在卡车市场实现突破。
其一是第二代“刀片电池”（Blade Battery），官方宣称续航可达1000公里；其二是“闪充技术”，据称可在几分钟内完成充电。Akyalcin回应称：“充电时间甚至比一次休息还短。”
此外，比亚迪还计划在2026年开始在欧洲建设快速充电网络，目标是在全欧洲建设超过6000个站点。在中国，该网络规模今年将从4000个扩展至2万个。相关站点还将配备储能系统与太阳能装置。
在欧洲市场的布局方面，中国出口商也已做好充分准备。例如Superpanther公司将其车型“Topas 600”——基本等同于中国市场销售的“黑钻”——以半散件（Semi Knocked Down）形式出口到奥地利，在当地由传统企业Steyr进行组装，并安装在中国生产的动力系统与软件，再进行欧洲化适配。
售后服务则由覆盖全欧洲的Alltrucks连锁维修体系承担，该体系拥有650家维修站，由博世（Bosch）与克诺尔制动（Knorr-Bremse）合资运营。
同样来自中国长沙的三一集团（Sany Group）则在德国建立了自己的客户支持体系。该公司去年在中国销售了2.1万辆电动牵引车，并在国内道路上运行约5万辆车辆，同时还在南非、印度、巴西及东亚市场销售了约4000辆自卸卡车。今年春季，在挪威试运行之后，三一也开始在欧洲交付电动牵引车。
混凝土泵制造商普茨迈斯特（Putzmeister）为其扩张提供了重要支持。这家位于德国Aichtal的企业于2012年被三一收购，如今正帮助其推进欧洲市场布局。
三一欧洲电动卡车业务负责人 Kevin Eichele 表示：“2026年将是国际化元年。”相关这类的产品全部在长沙生产，当地不仅生产卡车零部件，还配套制造电池储能系统、光伏组件，甚至用于充电站的风力设备。他说，公司在普茨迈斯特已经建立了仓储体系，物流则由阿联酋的DP World负责，维修则交由Alltrucks网络完成。
当前，中国企业的扩张受到德国电动卡车需求偏低的制约，但这样的一种情况可能正在改变，而欧洲传统制造商如梅赛德斯-奔驰卡车、曼恩（MAN）、斯堪尼亚（Scania）、沃尔沃（Volvo）以及DAF等，也正在为此提前布局。到2030年，仅德国卡车行业通过碳排放配额交易可能就需要支付高达160亿欧元。目前在德国新注册的重型商用车中，只有约4%是电动车，这是德国汽车工业协会（VDA）的统计数据。
不过，运输与环境组织（Transport & Environment）专家 Johanna Braun 警告称，如果交通行业无法及时脱碳，到2030年德国仅碳排放交易一项成本就可能达到160亿欧元，这些资金最终将流向如瑞典等先行减排国家。她建议，与其将资金用于碳成本支付，不如提前投资建设更清洁的车队。
与此同时，地理政治学因素也在无形中推高柴油成本。欧洲汽车工业协会（ACEA）的 Thomas Fabian 表示：“由于中东局势影响，目前每辆卡车的柴油成本比伊朗战争前平均高出约1800欧元。”高油价反而使电动卡车的经济性逐渐改善，从而为其商业化应用提供了新的推动力。
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深耕火箭总装一线余载，首都航天机械有限公司吴勇将“勇”字贯穿始终，助力一发发火箭的成功发射。他的“勇”，是危急时刻的勇挑重担，敢为人先；他的“勇”，是面对挑战时的勇往直前，敢于攻坚；他的“勇”，是传道授业时的勇于奉献，敢于创新。他用具体行动深刻诠释了新时代航天人以国为重、矢志报国的忠诚，是劳模精神、劳动精神、工匠精神在航天一线的生动实践，这也让他摘得了2026年全国五一劳动奖章。
火箭发射成功的背后，饱含航天人的奉献和坚守，也有鲜为人知的应急处置。牢记使命担当，吴勇多次临危受命，他不辱使命，以实际行动为多项任务的顺利完成保驾护航。
2006年，在西昌卫星发射中心，长征三号甲运载火箭氧化剂加注活门出现故障，无法关闭，10名抢险队员冒着生命危险更换新活门，保障了火箭顺利发射，他们也被称为“凉山十勇士”。吴勇就是“凉山十勇士”中的一员。
当时情况紧急，现场环境恶劣，四处弥漫着四氧化二氮燃料，需要迅速更换出现一些明显的异常问题的活门。了解情况后，吴勇和抢险的队员们没有丝毫犹豫，立刻赶往现场评估环境，制定预案和流程。他们六进六出舱段，历时约两个小时，完成活门更换，最终化险为夷。“这是我们的责任，是我们一定要要做的，大家都义无反顾。”吴勇事后回忆说。
危急时刻勇担当的场景在6年后再一次出现。2012年，长征三号乙运载火箭传感器突发问题，要换掉。但由于传感器前期已经涂了胶，而胶固化后强度非常大，导致传感器拆卸十分困难。作为指挥与操作关键人员，吴勇又一次临危受命，开展极限排故。他进行了几十次除胶试验，三进三出危险区域，与队友们奋战十多个小时，最后成功更换了温度传感器，解除了险情。
抢险结束后，吴勇总结抢险经验，自主编写了《运载火箭常温推进剂泄漏排故方法》。这一方法还被收录进《火箭院装配绝技绝招案例汇编》中，为后续处置类似情况提供了重要参考。
亲手装配过200余发火箭，牵头攻克30余项核心技术，提出300余项关键技术方案……在岗位上，吴勇始终追求卓越，攻克了多个总装难题，支撑了北斗导航、探月、载人航天等多项国家重大工程的成功实施。
吴勇与设计、工艺人员协同，对产品装配方法和检测的新方法进行优化提升。他们在安装前，使用放大镜对法兰对接面和密封圈外观增加一次检查，确保没有多余物；安装过程中，他们利用内窥镜、小型导向杆等工具，采用量化力矩施加等方法，保证了产品安装可靠性；检测方式上，他们采用氦质谱检漏，提高了漏率判定精度……一项项措施，保证了法兰安装的密封性和可靠性，为任务的成功实施奠定了基础。“近几年，现役运载火箭没有再出现过这类法兰渗漏问题。”吴勇介绍道。
像这样攻坚克难的例子在吴勇日常工作中还有很多。新型号产品电缆数量多，像密密麻麻的“神经末梢”挤在狭窄拥挤的空间里，吴勇集智攻关，实现多系统协同、零差错安装；他自创滚动挤压法，解决了火箭二级前后箱因产品变形量大影响对接的问题，将产品合格率提升至100%，还将同种类型的产品的总装效率提升了50%；他使用先进设备和技术，推动火箭部段数字化自适应对接、力感知机械臂辅助装配等，推动航天总装智能化转变发展方式与经济转型……
“火箭发射成功的背后是成千上万航天人的托举，而我只是其中一分子。”吴勇深知一个人的力量是有限的，火箭总装需要依靠团队协作。在做好本岗位工作的同时，他十分注重发挥“传帮带”作用，培养出一批批总装新生力量。
吴勇独创了“六维度”教学法，针对班组不同水平段的组员，开展规范操作、质量保证、提高效率、创新改进、绝招绝技以及抢险绝活等不同方面内容的教学，让总装人员的培训更有针对性。他总结了23项总装绝技绝招，开发了职业素养、总装技术、装配实践等课程教学体系，制作了123个教学课件，逐步提升总装人员的专业能力水平。他还创新提出“500分钟”高效工作法，以科学的时间管理为核心，最大限度发挥团队的协作效能，助力工作提质增效。应用该方法，他曾带领团队仅用15天就高质量完成一发产品的总装工作，经受住了实战的考验。
如今，吴勇的徒弟们也纷纷在总装一线独当一面、绽放光芒。其中，3人成为国家级高级技师，5人成为型号岗位负责人，4人成为一线班组长。
“此次获奖，不仅是我个人的一份荣誉，更是对航天火箭总装团队的一份肯定。”吴勇说，“它对我来说不是终点，而是一个新的起点，意味着更大的责任和担当。”
成绩属于过去，奋斗开启未来。新征程上，吴勇将继续扎根一线，冲锋在急难险重任务最前沿，开展新型号关键技术攻关，培养更多总装技能人员，为加快航天强国建设作出更大贡献。（文摄/王冰徐婷婷）
